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"2018 para nós é um divisor de águas"
23/04/2018

"2018 para nós é um divisor de águas", diz dono da Farmácias São João


Mesmo com cem lojas a mais do que há nove meses, fundador da rede afirma que momento é de transformação interna para preparar expansão mais acelerada no futuro


23/04/2018 - 07h00min - Marta Sfredo - Jornal Zero  Hora


Pedro Brair anuncia que começou a preparar sucessão na família, mas avisa que ainda tem "muita disposição para o trabalho"

Há nove meses, em entrevista à coluna, Pedro Henrique Brair, proprietário e fundador da rede Farmácias São João, anunciava a abertura da loja de número 600 no Rio Grande do Sul. Até o final do mês, abrirá a 700ª unidade em São Leopoldo. O ritmo que parece ser veloz é visto pelo empresário como resultado de um momento em que o foco está em outro lugar: nos planos de inovação e tecnologia do grupo, que exigirão neste ano investimentos entre R$ 70 milhões e R$ 80 milhões. Brair explica que a intenção é preparar a empresa para o próximo passo, que é a expansão ?fora do Estado, prevista para o final deste ano. Também anunciou que o processo sucessório já está engatilhado, mas vai avisando:
– O fundador está com muita energia, tem muitos e muitos anos para trabalhar. Sou bem jovem para a área profissional e o trabalho. Graças a Deus tenho saúde e disposição para o trabalho.


Há um ano, a São João anunciava sua loja número 600, e agora já prepara a abertura da número 700?

Vamos abrir a loja número 700 em São Leopoldo, no dia 26. Queremos manter o ritmo de cem novos pontos por ano, mas também buscamos aprimorar o atendimento. Este ano é de muita mudança na empresa, estamos implantando vários programas de inteligência de negócios.

Que projetos são esses?


Estamos adotando o SAP, com ajuda da (empresa gaúcha) Meta, que está fazendo a integração. Temos três projetos grandiosos para melhorar gestão e logística, além de outros complementares. No total, vamos investir entre R$ 70 milhões e R$ 80 milhões em tecnologia. Até o final de outubro, teremos capacidade para maior velocidade e melhoria dos processos e da produtividade. Também estamos criando um data center no Transamérica, em São Paulo, com redundância (duplicação de estruturas para evitar falhas) no Rio de Janeiro, na Barra (da Tijuca). Foi um avanço de tecnologia, optamos por essa inovação que é tendência nas grandes empresas, ter data center externo. No passado, se fazia nas sedes, hoje há transferência para empresas especializadas. No ano passado, foi um investimento mais estrutural, neste focamos na inteligência do negócio, tecnologia e inovação.


O ritmo de abertura vai seguir com cem novas lojas ao ano?


Com certeza. Nossa empresa busca constantemente melhoramento, aprimoramento, é muita luta, muita sinergia, muito trabalho. Por isso, quero agradecer à minha família, por compreender minha ausência em certos momentos. Minha esposa, Mari, meu filho João Pedro, minha filha, Julia. O João cursa Direito e Economia e está se preparando para a sucessão.


Nem todas as lojas próximas (uma da outra) têm sucesso. Estamos avaliando – nada que seja constrangedor ou sintoma de derrota – transferir lojas que não estejam no ponto de equilíbrio.


Os preparativos para a sucessão são uma novidade na empresa?


Eles estão sendo preparados para isso. É o desejo deles e da empresa. Estarão com profissionais ao lado. A ideia é preparar a sucessão do negócio, é muito claro, muito objetivo.


Essa sucessão já tem um horizonte ou é o início do processo?


Está sendo preparada gradativamente, até porque 2018 para nós é um divisor de águas, de muita mudança, de muita transformação. Temos projetos internos que vão impactar na perpetuidade do nosso negócio.


Voltando ao ritmo de crescimento, no próximo ano será lançada a loja número 800?


É provável, buscamos isso. Não podemos esquecer da expansão, esse mercado é extremamente competitivo. Buscamos espaço em todo o território nacional, buscando consolidação. A empresa, neste ano, canalizou muito da sua energia na parte administrativa para sustentar esse crescimento. Quando alguém pergunta quanto cresceu, dá um arrepio, uma urticária. Para organizar, é preciso que outros setores cresçam na mesma proporção e a tempo, com suporte. As pessoas trabalham incansavelmente, com parceiros. Como a empresa, por natureza, tem velocidade, imagina a pressão que fizemos nos nossos fornecedores. É uma gestão por conflito, se a gente for analisar (risos).


Como é uma gestão por conflito?


É salutar, é o exercício das ideias, das posições, o oposto do morno. Não é violência, agressividade, é no campo das ideias. É Jim Collins que nos diz que, depois de debates acalorados, pessoas com rubores faciais, pescoço vermelho, as pessoas saem com objetivo traçado com o que tem de acontecer para que a empresa alcance seus objetivos.


Como a empresa vê especulações sobre excesso de proximidade entre lojas, com risco de canibalização? Já foi preciso reestudar localização?


Realmente, nem todas as lojas próximas (uma da outra) têm sucesso. Estamos avaliando – não é nada que seja constrangedor ou sintoma de derrota – transferir algumas lojas que não estejam no ponto de equilíbrio. Faz parte da rotina de qualquer empreendedor. Claro que são algumas, não muitas, senão seria um projeto todo errado. Algumas estão com resultado aquém do que nós desejávamos. A maioria está dentro da expectativa.


Quando se fala em loja número 700, são todas unidades em funcionamento?


Sim, todas prestando serviço, em atividade. A Abrafarma define que o ponto de equilíbrio de uma farmácia deve ocorrer em 18 meses. Então, ou atinge nesse prazo ou muda algo ou encerra atividades. Estamos sempre avaliando. Mas temos belos exemplos de lojas próximas que não dividem, somam. É uma preocupação da empresa, a gente tem todo um cuidado. Estamos sempre reavaliando a estratégia.


Precisamos ter plataforma robusta, que atenda ao nosso crescimento. Queremos estar bem preparados quando chegarmos a outros Estados.


Uma saída para não disputar o mesmo mercado seria atuar fora do Estado, como o senhor já havia mencionado para este ano. O plano está mantido?


Perfeito. Se fizermos tudo ao mesmo tempo, teremos falhas em alguns setores. Como os projetos têm prioridade e são grandiosos, exigem dedicação, investimento, presença física. A gente continua firme nesse projeto, mas será mais para o final do segundo semestre.


De que tamanho é esse plano?


A gente tem de estar conforme o mercado está se apresentando. Precisamos ter uma plataforma robusta, que atenda ao nosso crescimento. Queremos estar bem preparados quando entrarmos em outros Estados. Trabalha com muita responsabilidade, é muito consciente, não somos aventureiros. É o lema da nossa empresa: crescer e compartilhar.


E esse avanço territorial será no mesmo modelo do Estado, só com lojas próprias, ou há plano de franquia ou até de aquisição?


A princípio, o crescimento será orgânico. Mas nesses três, quatro meses, estamos focados no plano de transformação. Totalmente mergulhados nisso.


O crescimento médio de 30% ano ano se repetiu em 2017?


Vai ser um pouco menor. Fechamos 2017 com faturamento de R$ 2,4 bilhões. E para 2018, nosso objetivo previsto em orçamento é chegar a R$ 3 bilhões. Qualquer pessoa que é envolvida em projetos sabe dessa complexidade. A empresa não esqueceu da sua expansão, mas canalizou boa parte de sua energia para a parte interna.


Link original da matéria:?https://gauchazh.clicrbs.com.br/colunistas/marta-sfredo/noticia/2018/04/2018-para-nos-e-um-divisor-d...

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